水桶效应-什么水桶效应~

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  消费品领域的创新,无论是对于收入还是就业,都有好处,不会因为创新而降低这个领域或者其他领域的工资。1961年初,新发现写于1930年的一篇题为《调查工作》的文章,毛泽东如获至宝,“这篇文章我是喜欢的”,“过去到处找,找不到,像丢了小孩子一样”。

一 : 什么水桶效应~

什么水桶效应~

它又告诉了我们什么道理?

什么水桶效应~的参考答案

简洁的说,就是一个团队里,那个能力最差的决定了整个团队的能力,就像一个木桶,只要组成它的木块里有一块很短,那其他再长也没用,装的水的多少时由那根最短的木块决定的

二 : 水桶效应


水桶效应又称木桶定律,百度定义是指一只水桶想盛满水,必须每块木板都一样平齐且无破损,如果这只桶的木块中有一块不齐或者某块木板的下面有破洞,这只桶就无法盛满水。是说一只水桶能盛多少水并不取决于最长的那块木板,而是取决于最短的那块木板。也可称为短板效应,一个水桶无论有多高,它盛水的高度取决于最短的那块木板。

同样,在人体这个既简单又复杂的环境里每一天都上演着数万种的化学反应。人体在七大营养素的作用下,身体无时无刻不在发生变化,而复杂就体现在那些微量的营养素又会相互作用产生不同的物质以便新陈代谢不断进行,据估计人体内每天都会有大约400种的物质相互作用产生10000多种的化学物质,例如A+B=C,C+D=E,E+F=G......每一种物质都在有序地进行不同的反应,但是如果身体中缺少其中第某一种物质就会让接下来的其他反应立马中断,所有反应都不能顺利进行或者反应不完全产生某种有害物质,身体就会以不同地症状体现出来,或者变现为头昏头痛又比如记忆力下降皮肤粗糙头屑增多等各种亚健康状态,长期地积累还可能产生更为严重的后果。
营养均衡是健康的首要条件,正如水桶效应一样不是取决于摄入最多的食物而是取决于含量很少的微量元素(维生素或矿物质),做到营养的全面供应才能满足身体的自然需求,也才是健康的基础。

三 : 水桶效应:水桶效应-概述,水桶效应-产生

一个木制水桶的容量是由最短的那块木板决定的,所以在一个团队、群体中,劣者的危害极大。这就是人们常说的“水桶效应”。

水桶效应_水桶效应 -概述

提出者:美国管理学家彼得水桶效应是指一只水桶想盛满水,必须每块木板都一样平齐且无破损,如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞,这只桶就无法盛满水。是说一

水桶效应只水桶能盛多少水,并不取决于最长的那块木板,而是取决于最短的那块木板。也可成为短板效应。1个水桶无论有多高,它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。又称水桶原理或短板理论,水桶短板管理理论,所谓“水桶理论”也即“水桶定律”,其核心内容为:一只水桶盛水的多少,并不取决于桶壁上最高的那块木块,而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一核心内容,“水桶理论”还有2个推论:其一,只有桶壁上的所有木板都足够高,那水桶才能盛满水。其二,只要这个水桶里有一块不够高度,水桶里的水就不可能是满的。

水桶效应_水桶效应 -产生

水桶原理是由美国管理学家彼得提出的。说的是由多块木板构成的水桶,其价值在于其盛水量的多少,但决定水桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块,而是其最短的板块。这就是说任何1个组织,可能面临的1个共同问题,即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的,而劣势部分往往决定整个组织的水平。若仅仅作为1个形象化的比喻,“水桶定律”可谓是极为巧妙和别致的。但随着它被应用得越来越频繁,应用场合及范围也越来越广泛,已基本由1个单纯的比喻上升到了理论的高度。这由许多块木板组成的“水桶”不仅可象征1个企业、1个部门、1个班组,也可象征某1个员工,而“水桶”的最大容量则象征着整体的实力和竞争力。

水桶效应_水桶效应 -演变

演变一:1个水桶的储水量,还取决于水桶的直径大小每个企业都是不同的1个水桶,因此,水桶的大小也不可能完全一致。直径大的水桶,其储水量自然要大于其它水桶。也就是说,1个企业在进入市场之初,他的起步也是不完全一样的,有的基础扎实,有的基础局促,有的资源面广,有的资源面窄,这都对企业的最初的发展起到关键的作用。演变二:在每块木板都相同的情况下,水桶的储水量还取决于水桶的形状学过物理的人都知道,在周长相同的条件下,圆形的面积大于方形的面积。因此圆形水桶是所有形状的水桶中储水量最大的,它强调组织结构的运作协调性和向心力,围绕1个圆心,形成1个最适合自己的圆。因此,从做企业来说,企业的每一块资源都要围绕1个核心,每1个部门都要围绕这个核心目标而用力,作为总经理来说,偏颇任何1个部门都会对水桶的最后储水量带来影响。有一句话说得好,结构决定力量,结构也决定着水桶储水量。演变三:水桶的最终储水量,还取决于水桶的使用状态和相互配合每个水桶总会有最短的一块板,最初的水桶理论告诉我们,水桶的储水量取决于最短板的高度。不过,在特定的使用状态下,通过相互配合,可增加一定的储水量,如有意识地把水桶向长板方向倾斜,其储水量就比正立时的水桶多得多;或为了暂时的提升储水量,可以将长板截下补到短板处,从而提高储水量。水桶的长久储水量,还取决于水桶各木板的配合紧密性,配合要有衔接,没有空隙,每一块木板都有其特定的位置和顺序,不能出错。如果每块木板间的配合不好,出现缝隙,最终只能导致漏水。1个团队,如果没有良好的配合意识,不能做好互相的补位和衔接,最终储水量也不能提高。单个的木板再长也没用,这样的木板组合只能说是一堆木板,而不是1个完整的水桶、1个团队。如果把水桶比作企业竞争力的支持元素,那么储多少水就是企业的真正竞争力,但是,所有的这一

水桶效应切,都是建立在静止的并且是理想的1种假设为前提:即所有水桶都是放在同等的取水状态,比如是下雨的天气,所有水桶都在接收落下来的雨水,并且不管接住的雨水用于何处、如何使用等等。因此,这样1种学术平台,本身就是缺少实践的土壤。其实,储水本身是1个动态过程,做企业、做品牌,也并不仅仅是1个储水的过程,不是储水越多越好。其实最重要的都还在于如何更有效率地储水和如何使用所储之水。演变四:水桶理论的动态演变首先,在储水前要清楚这样1个疑问,是先有水还是先有桶?先有大水桶还是先有小水桶?按照水桶理论,必然是先有水桶,再有水,然后不断调整,从小水桶到大水桶,从短水桶到长水桶,没有哪只水桶一开始就非常大非常深的。然而在实践上,也许是先有水再有水桶,或者是先有不成形的水桶,甚至只有几块木板,而不是桶,然后通过这几块紧缺的垄断的木板资源,赚到第一桶金,然后才做出第1个水桶。其次,储水量的多少是动态的,目标设定储多少水,决定于做多少长的木板,而不是越多越好。多了是浪费投资,少了是不求进取。储水量的多少,有时并不是企业竞争的全部,市场竞争并不是所有木板都超过对手,有时为了竞争需要还故意卖个破碇给对手,而以自己的集中优势攻别人的相对弱势取得胜利。就如田忌赛马。当敌众我寡时,就需要集中一点予以击破。这就是相对竞争优势。演变五:水桶理论中水的使用演变所有的储水过程,都还在于都是为了让水得到最大的使用价值,是可资使用的水。1个水桶,首先它至少要有两块最牢固的木板装成提柄,以能轻松提取。这两块长板必须能负荷起整个水桶的量。这就是板块的明星效应:光光这水桶的板都一样长,只是说明你有这个储水潜力,如何发挥潜力及把它运用出来,必须要有一定的借力,运用提或拉的动作操作起来。从水桶本身来说,1个水桶至少要有两块木板比其它木板更长更牢固,才可以在上面装上借力的提柄,在装提柄位置的木块要特别经得起提拉,所谓提纲挈领就是此意。作为企业,必须要培养核心竞争优势,以这一二点核心优势能够统领整个公司的发展。否则只是作为1个光溜溜的水桶,实在困难将它提起。同样,一只太深的水桶,却装着太浅的水,这必将将影响水桶的使用效率。这同样也不是1个企业追求的最终目标。

水桶效应_水桶效应 -事例

1个企业要想成为1个结实耐用的水桶,首先要想方设法提高所有板子的长度。只有让所有的板子都维持“足够高”的高度,才能充分体现团队精神,完全发挥团队作用。在这个充满竞争的年代,越来越多的管理者意识到,只要组织里有1个员工的能力很弱,就足以影响整个组织达成预期的目标。而要想提高每1个员工的竞争力,并将他们的力量有效地凝聚起来,最好的办法就是对员工进行教育和培训。企业培训是项有意义而又实实在在的工作,许多著名企业都很重视对员工的培训。根据权威的IDC公司预计,在美国,到2005年企业花在职工培训的费用总额将达到114亿美元,而被誉为美国“最佳管理者”的GE公司总裁麦克尼尔宣称,GE每年的员工培训费用就达5亿美元,并且将成倍增长。惠普公司内部有一项关于管理规范的教育项目,仅仅是这1个培训项目,研究经费每年就高达数百万美元。他们不仅研究教育内容,而且还研究哪1种教育方式更易于被人们所接受。员工培训实质上就是通过培训来增大这1个个“水桶”的容量,增强企业的总体实力。而要想提升企业的整体绩效,除了对所有员工进行培训外,更要注重对“短木板”--非明星员工的开发。在实际工作中,管理者往往更注重对“明星员工”的利用,而忽视对一般员工的利用和开发。如果企业将过多的精力关注于“明星员工”,而忽略了占公司多数的一般员工,会打击团队士气,从而使“明星员工”的才能与团队合作两者间失去平衡。而且实践证明,超级明星很难服从团队的决定。明星之所以是明星,是因为他们觉得自己和其他人的起点不同,他们需要的是不断提高标准,挑战自己。所以,虽然“明星员工”的光芒很容易看见,但占公司人数绝大多数的非明星员工也需要鼓励。3个臭皮匠,顶个诸葛亮。对“非明星员工”激励得好,效果可以大大胜过对“明星员工有1个华讯员工,由于与主管的关系不太好,工作时的一些想法不能被肯定,从而忧心忡忡、兴致不高。刚巧,摩托罗拉公司需要从华讯借调一名技术人员去协助他们搞市场服务。于是,华讯的总经理在经过深思熟虑后,决定派这位员工去。这位员工很高兴,觉得有了1个施展自己拳脚的机会。去之前,总经理只对那位员工简单交待了几句:“出去工作,既代表公司,也代表我们个人。怎样做,不用我教。如果觉得顶不住了,打个电话回来。”1个月后,摩托罗拉公司打来电话:“你派出的兵还真棒!”“我还有更好的呢!”华讯的总经理在不忘推销公司的同时,着实松了一口气。这位员工回来后,部门主管也对他另眼相看,他自己也增添了自信。后来,这位员工对华讯的发展做出了不小的贡献。华讯的例子表明,注意对“短木板”的激励,可以使“短木板”慢慢变长,从而提高企业的总体实力。人力资源管理不能局限于个体的能力和水平,更应把所有的人融合在团队里,科学配置,好钢才能够用在刀刃上。木板的高低与否有的时候不是个人问题,是组织的问题。在家电的舞台上,百家争雄,然而海尔却1步1个脚印地跑在最前列。为什么?海尔的资本不是比别人厚,引进的国际人才也并不比别人多,人才素质不比别人高……一句话,海尔的“高木板”并不多,但人家有1个好的团队,其整体绩效不比任何“高木板”差。所以,在加强水桶盛水能力的过程中,不能够把“高木板”和“低木板”简单地对立起来。每1个人都有自己的“高木板”,与其不分青红皂白地赶他出局,不如发挥他的长处,把他放在适合他的位置上。

水桶效应_水桶效应 -应用

除了用人,水桶效应在企业的销售能力、市场开发能力、服务能力、生产管理能力等方面同样有效。进1步说,每个企业都有它的薄弱环节。正是这些环节使企业许多资源闲置甚至浪费,发挥不了应有的作用。如常见的互相扯皮、决策低效、实施不力等薄弱环节,都严重地影响并制约着企业的发展。因此,企业要想做好、做强,必须从产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、队伍培育、文化理念、战略定位等各方面一一做到位才行。任何1个环节太薄弱都有可能导致企业在竞争中处于不利位置,最终导致失败的恶果。将这个效应用在我们商务代表的业绩提升是在合适不过的了。商务代表业绩的提升主要是由心态/思维/产品知识/商务礼仪/销售技巧/行动力/以及市场营销学知识/企业管理知识/社会科学/心理科学/人文科学/经济学等知识的掌握来决定的。只有平衡发展积累知识与经验其才可能稳步提升业绩进而从一般商务代表迈向高商/销工/商务经理/商务总监;否则其永远也只能是1个普通的商务代表。电脑装机中认为性能是个整体概念(水桶效应,对性起决定性作用的是最差的那个部分)要发挥电脑装机整体性能,就要配套地提高各部分性能。这一效应在很多商业运作以及商业管理方面得到了印证,并受到高度重视,比如人力资源管理,市场营销以及人体营养平衡等等。事实证明,对水桶效应的重视是非常有必要的。但笔者认为,过分强调水桶效应是1种及其教条的思想和做法,将导致商业运作和商业管理的失败,甚至是人格和人生的失败。如果过分强调水桶效应,只顾想尽办法提高短板,耗费

水桶效应大量时间精力和成本,结果却收效甚微。想必这就是水桶效应理论的误区。很多事情是不能直接将水桶效应拿来应用的。商业方面的事情暂且不谈,这里来看看关于咱们自己的性格塑造。正所谓人无完人,世界上的每1个人都有自己的优点和缺点,不可能完美。很多人看到自己的缺点,就认为这是自己的短板,花费大大的精力和时间去改掉或者改善,结果收效甚微,甚至在这种改变中迷失了自己,不知道自己到底是谁,应该成为谁。这里,笔者并不是反对向缺点宣战,反而支持向缺点宣战,只是在实施过程中要头脑清醒,哪些是自己做的到的,哪些是自己做不到的,虽然“万事皆有可能”,但人的性格有很多特质是根深蒂固的,是1种烙印,是不可能或者不太可能真正改变的。在这些特质上寻求改变,是非常困难的一件事情。然而,很多人却在苦苦挣扎,为了改掉自己根深蒂固的一些特质,浪费时间和精力,却收效甚微,最后一事无成。在人的一生中,竭尽全力改变自己的某些所谓的缺点,不如最大限度的发挥自己的优点。只要缺点所造成的损失和伤害以及风险是可以控制的,极力发挥优点将是更加行之有效的方法。笔者始终相信,你是谁就是谁,这是无法或者很难改变的。石头就是石头,不管你是尖角的还是圆角的;不管你的棱角被水冲的多么的平和圆,你始终是一块石头。这里笔者并不是说消极的面对自己的缺点,而是说要更加清醒的认识自己,判断自己,了解自己,然后在发现缺点的同时发扬自己的优点。因为改善缺点是盾牌,而发扬优点确实你的利剑。如何配合使用,仁者见仁,智者见智。

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